In hun ijver om de ondernemingsraad tot grotere spoed te manen, gebruiken werkgevers vaak de volgende argumenten: ‘Er heerst onrust op de werkvloer en het is niet verantwoord om die onrust te lang te laten duren.’ Dit is een argument dat veel bij reorganisaties wordt gebruikt. Op zich is die redenering juist; voor de meeste mensen zijn onzekerheid en onrust niet fijn. De bestuurder stelt dat hij de medewerkers pas kan inlichten na het advies van de OR. ‘Ik mag van de wet geen uitvoering geven aan het besluit zonder jullie advies’, heet het dan. Dat klopt.

Echter: er is meestal geen enkele reden om het tegengaan van onzekerheid te koppelen aan het adviestraject. Onrust verminder je door transparant te zijn, door duidelijk te zijn over hoe de onderneming ervoor staat en welke keuzes gemaakt moeten worden. Dat kan in veel gevallen heel goed zonder definitief OR-advies.

‘Er zijn kapers op de kust, we moeten snel handelen’. Dit is een argument dat veel bij overnames en fusies wordt gebruikt. We moeten nu toeslaan, anders gaat een ander er met de buit vandoor. Alweer: dat argument kan juist zijn, maar om de concurrentie in dit opzicht het hoofd te bieden zijn betere methoden te verzinnen dan de OR onder tijdsdruk te zetten. Zoals het afspreken van exclusiviteit of het vast tekenen van een intentieverklaring. Juist overijlde beslissingen hebben tot veel foute fusies geleid. Elke minuut telt, het is vijf voor twaalf, het schip zinkt’, zijn beelden die worden ingezet bij reorganisaties vanwege economisch noodweer.

‘Als we volgende maand de ontslagaanzeggingen niet de deur uit kunnen doen, kost ons dat tonnen!’ Ook dat kan kloppen, en geen serieuze OR zal in die situatie onnodig talmen. Maar situaties waarin de kas echt leeg is zijn wel erg zeldzaam. En adviseren over gedwongen ontslag voor collega’s vergt zorgvuldigheid die zich moeilijk verdraagt met zware tijdsdruk.

Hoe te reageren op een haastige bestuurder?

Het belangrijkste is dat de ondernemingsraad zelf inschat hoeveel tijd hij nodig heeft voor een degelijk advies. Daarin moet worden meegenomen: het eventueel inschakelen van een extern deskundige, het raadplegen van mensen binnen en buiten de onderneming, het op één lijn komen met de hele OR, het geven van een reactie in algemene zin en eventueel een reactie per concrete maatregel.

Als de OR helder heeft hoeveel tijd hij idealiter nodig heeft, is stap twee dat hij grondig bekijkt of er steekhoudende redenen zijn om in de versnelling te gaan. Als die steekhoudende redenen er zijn, is het vaak verstandig om met de bestuurder aanvullende faciliteiten af te spreken om meer snelheid te kunnen maken. Denk aan extra tijd, administratieve ondersteuning, vermijden van bureaucratie bij het inhuren van deskundigen et cetera. Een belangrijke stap is ook om met betrekking tot de tijdlijn helderheid te betrachten tegenover de bestuurder. Die heeft in zijn adviesaanvraag vaak aangegeven wanneer hij het advies verwacht. Maak duidelijk wat je wel en niet kunt toezeggen.

Een bestuurder in het ongewisse laten wanneer hij iets van de OR hoort, is óók niet erg leuk. In die gevallen waarin de bestuurder de indruk maakt ten onrechte niet op OR te willen wachten, kan het wijs zijn hem erop attent te maken dat hij met de uitvoering van zijn voornemens moet wachten tot na het definitieve besluit. Het lastigst te weerstaan is druk die wordt uitgeoefend op OR-leden persoonlijk, zoals het thuis bellen van de voorzitter, met de vraag of die wel weet waar hij mee bezig is. Het is in de meeste gevallen wijs om te herhalen dat de OR altijd bereid is tot overleg, en er absoluut geen belang bij heeft om onnodig te vertragen. Verstandig is het ook om te memoreren dat de OR sneller kan werken als met het aanleveren van benodigde informatie ook haast wordt gemaakt. Maar dat de OR zijn eigen afweging maakt, en dat het uitoefenen van druk niet helpt om tot een even gedegen als snelle afweging te komen.

Wat zegt de wet? In geval van instemming (artikel 27) noch van advies (artikel 25) noemt de WOR termijnen. Wel zegt de wet dat advies gevraagd moet worden op een zodanig tijdstip dat het ‘van wezenlijke invloed’ kan zijn op het besluit. Het populaire onderscheid tussen een ‘positief’ dan wel ‘negatief’ besluit vindt geen grond in de wet. In feite reduceert een dergelijk onderscheid een advies tot een ‘ja’ of ‘nee’. ‘Wezenlijke invloed’ is veel ruimer en geeft de ondernemingsraad de mogelijkheid de concrete maatregelen tegen het licht te houden en met alternatieven te komen.